Články Jakuba Hučína

Psychologie při výběru zaměstnanců

Získat nejvhodnějšího zaměstnance na důležité pracovní pozice je snem všech vedoucích pracovníků. Získat dobré zaměstnání s výhodným platem a různými výhodami je zase snem všech, kdo o práci usilují.

Ne vždy se očekávání těch, kdo se do výběrových řízení hlásí, a těch, kdo je vedou, protne. Využití psychologických metod pro výběr nových zaměstnanců však může zvýšit pravděpodobnost, že na určitou pozici bude z uchazečů vybrán ten nejvhodnější. Účastníkům výběrového řízení zase tyto metody zabezpečí správné ohodnocení jejich profesní i osobnostní kvalifikace. Velká část řídících pracovníků, kteří se výběrem zaměstnanců zabývají, nemá příliš představu o tom, jak by mělo správné výběrové řízení vypadat, stejně tak ale o něm nemají zdání ani mnozí uchazeči o práci. Mnozí personalisté uvádějí, že řada zejména mladých lidí má při výběrovém řízení dojem, že nejdůležitějším kritériem, které se hodnotí, je sebevědomí uchazeče. Mladí lidé podle nich bývají příliš sebevědomí a mnozí z nich přeceňují své schopnosti, zvláště své jazykové schopnosti. Jejich první otázka směřuje k výši platu, přitom často nejsou příliš ochotní dojíždět za prací a přizpůsobovat se potřebám společnosti. Na druhou stranu jsou ochotní se učit novým dovednostem a je možné lépe zabezpečit jejich profesní růst. Starší uchazeči zase bývají málo sebevědomí a povrchní přijímací pohovor nedává šanci odhalit všechny jejich schopnosti a zkušenosti, kterých mají díky praxi více než mladí uchazeči.

Jen pohovor nestačí

O úrovni psychologického výběru uchazečů nám může napovědět zběžný pohled do knihoven s literaturou s oblasti personalistiky a managementu. Řada titulů zabývající se „profesionálním výběrem uchazečů“ pochází od autorů amerických bestsellerů a v mnoha případech uvádí pouze praktický popis postupu při pohovoru s uchazečem. Takový pohovor ale v lepším případě odhalí schopnost uchazeče komunikovat se svým budoucím nadřízeným a někdy také zjistí odborné předpoklady uchazeče. Při méně významném výběru to nemusí být málo, avšak obsazení klíčové pozice v podniku uchazečem, který při přijímacím pohovoru dovedně skryl své slabé stránky, se může později stát osudnou chybou, jež podnik stojí mnoho peněz a ztrátu pozic na trhu. Dobře vedený rozhovor a rozbor životopisu uchazeče je nejčastější metodou při výběru. Přitom zdaleka neodhalí ani ty nejdůležitější osobnostní rysy uchazeče. Pokud si chce personalista osvojit některou z psychologických metod výběru uchazečů, může narazit na řadu více či méně seriózních nabídek. „V současné době se u nás do psychologického výběru uchazečů o nejrůznější profese plete kdekdo,“ uvádí psycholožka Eva Bedrnová z katedry psychologie a sociologie řízení VŠE v Praze. „Jednak jsou to různí šarlatáni obvykle využívající „jedinou efektivní metodu“, typické je v tomto ohledu například časté užívání Lüscherova projektivního barvového testu, nebo metoda užívaná pod názvem Thomas International. Velké množství manažerů, kteří se obvykle rekrutují z techniků, má totiž jen malé znalosti toho, co může psychologie nabídnout. Pokud někdo dokáže svou nabídku výběrové metody sugestivně prodat, pak jsou možností využít jedinou metodu okouzleni.“

Druhým extrémem při výběru uchazečů je podle Evy Bedrnové použití klinických metod klinickými psychology. Výsledky takových vyšetření bývají pro personalisty provádějící výběr někdy bezcenné jen proto, že je nedokáží interpretovat a nerozumí jim. Některé z těchto metod jsou navíc dovezeny ze zahraničí, nejsou však standardizovány, ale jen lehce upraveny pro české podmínky. Už ale nemusí odpovídat požadavkům na výběr konkrétních pracovníků v souvislosti s předem jasně stanovenými požadavky na určitou pracovní pozici. Podle psycholožky Štěpánky Čápové by měly být veškeré testy při psychologickém testování uchazeče vedeny psychologem. Všechny materiály k testům a dotazníkům by měly být navíc vybírány pouze z nabídky Psychodiagnostického ústavu v Brně. Tyto testy jsou standardizovány na českou populaci a jejich kvalita je ověřena. Ostatní testy z časopisů i populárních publikací mohou být naopak značně zavádějící.

Jak uchazeče poznat do hloubky

Ani sebelépe připravený přijímací pohovor nemůže pomoci získat dostatečné množství poznatků o osobnosti uchazeče a jeho jednání v pracovní pozici. Uchazeč má takto většinou dostatek prostoru k tomu, aby zkreslil před tazatelem svůj obraz a vypovídal tak, jak to od něj očekává. Tazatel se potom rozhoduje spíše podle svých subjektivních měřítek a podléhá takzvanému haló efektu nebo efektu podobnosti. Proto odborníci doporučují psychologicky propracovanější metody. Za nejúčinnější metodu je považována takzvaná metoda „on job“, neboli hodnocení uchazeče přímo při práci v pozici, na níž je vybírán. Tato metoda je ovšem natolik finančně a časově náročná, že si ji většina podniků nemůže dovolit. Jako další velmi účinné metody jsou považovány metoda kombinace psychodiagnostických testů s hloubkovým pohovorem a komplexní metoda takzvaného Assessment Centra. Psychologický výběr se nejčastěji orientuje na manažerské nebo obchodnické funkce, méně na výběr různých specialistů.

Psychodiagnostické testy se obvykle zaměřují na poznání úrovně inteligence, a to jak obecné, fluidní nebo speciální. Podle přesně stanovených požadavků na obsazované místo se měří abstraktní nebo praktická inteligence, kombinační schopnosti, případně paměť. Spíše se ale posuzuje struktura intelektuálních schopností než jen pouhá úroveň intelektu. Při výběru vedoucích pracovníků nebo specialistů se intelektové testy měřící některé speciální schopnosti potřebné pro vykonávání řídící funkce, jako je schopnost správně rozhodovat na základě neúplných informací, doplněné osobnostními dotazníky. Ty zjišťují charakteristické rysy osobnosti, úroveň odolnosti proti stresu, ale i sklony k neuropsychické únavě nebo strukturu zájmů uchazeče. Vlastní hloubkový pohovor má několik odlišných fází, záleží na tom, co všechno chce tazatel zjistit. Pohovor obvykle začíná navázáním přátelského vztahu s dotazovaným. Na míře důvěry uchazeče potom závisí i míra jeho otevřenosti. „Rozhovor by měl probíhat v klidném prostředí bez přítomnosti dalšího člověka,“ říká Štěpánka Čápová, „protože si uchazeč musí na začátku poměrně rychle vybudovat vztah důvěry a další člověk by jej mohl narušovat.“

Dalším krokem je zjištění motivace uchazeče k získání obsazované pozice, míru jeho schopností dobře se vyjadřovat, ujasněnost jeho životních plánů a cílů i kvalitu jeho vztahů k blízkým lidem. V dalším kroku se tazatel snaží hlouběji prozkoumat oblasti, v nichž dotazovaný odpovídá váhavě nebo si neví rady, ať už kvůli vnitřní nestabilitě nebo kvůli podléhání stresu a frustraci. Při odkrývání zábran nebo při neochotě mluvit o svých slabých stránkách, neujasněnosti osobních cílů a zájmů či při odkrývání příčin nedobrého vztahu k lidem mohou pomoci i některé speciální techniky a postupy. Celý hloubkový pohovor by neměl trvat déle než hodinu, delší hovory jsou pro uchazeče už příliš unavující. „Jeho hlavním cílem je zjistit, jak je uchazeč laděn, zda spíše pozitivně nebo defenzivně, zda je extrovert nebo introvert, jaký má vztah k lidem a v jako míře se hodí pro danou pozici,“ říká Štěpánka Čápová. „Neodhalí ale schopnost pracovat v týmu nebo schopnost přijímat rychlá rozhodnutí nebo strategicky myslet a další schopnosti.“

Každý takový pohovor by měl být nicméně vyhodnocován podle předem ujasněných kritérií stanovených tím, kdo výběr uchazečů zadal. „Pokud chce vybrat jen toho nejlepšího a tázající přesně neví, co se od něj čeká, může se stát, že tázající vybírá podle svého uvážení a může provést špatný výběr. Například schopnosti i osobnostní struktura člověka řídícího panel elektrárny jsou výrazně odlišné od schopností požadovaných od obchodníka,“ říká Štěpánka Čápová. Největším nedostatkem při používání této metody při výběru uchazečů o pracovní pozici považuje Štěpánka Čápová nedostatečné vzdělání a trénink personalistů v této metodě. „Jsou to často bývalé pracovnice mzdových oddělení, které nemají ani vzdělání v psychologii ani trénink pro tento druh rozhovorů,“ říká.

Výběr v přirozených podmínkách

Druhá metoda takzvaného Assessment Centra se snaží posoudit schopnosti uchazeče kromě diagnostických metod zároveň prostřednictvím modelových situací a úkolů, s nimiž se v dané profesi pravděpodobně setká. Při výběru zaměstnanců formou Assessmentu je opět nutné navrhnout podle profilu ideálního pracovníka a požadavků, které na jeho pozici bude zaměstnavatel klást, baterii testů, určit kritéria pozorování a vybrat typ modelových situací. Cílem metody Assessment Centra je stimulovat projev osobnosti uchazeče v její plné šíři a napříč širokým spektrem různorodých situací a pokud možno v podmínkách co nejbližších reálným situacím, v nichž se bude uchazeč v zaměstnání pohybovat. Každá programová aktivita se stává testovanou položkou, jejíž úspěšné řešení vyžaduje určité jednání. „Jednotlivé položky jsou do programové náplně výběru pomocí metody Assessment Centra vybírány tak, aby rovnoměrně pokrývaly jednotlivé sledované oblasti chování,“ říká psycholog Petr Šlechta, který se metodou výběru pomocí Assessmentu zabývá. „Každá aktivita, úkol, hra, či diskuse se stává otázkou položenou účastníkovi a jeho odpověď na ni je pčelivě sledována a zaznamenávána.

Výběr pomocí metody Assessment Centra obvykle trvá jeden den a program je složen z řešení individuálních i skupinových úkolů ve formě případových studií, interaktivních rolových her, skupinových diskusí, individuální prezentace. Ty jsou doplňovány řízeným rozhovorem a psychologickými testy. V některých případech využívá tato metoda přírodního prostředí, a určité body programu pak mají formu velké hry pro dospělé, při níž se zkoumá schopnost účastníků nacházet týmová řešení. Tyto metody by měly kompenzovat poznatky, jež je možné získat prostřednictvím psychologických testů a doplnit je o další aspekty chování uchazeče v praktické situaci. „Dramaturgie jednotlivých úkolů tak může gradovat a je možné pracovat se skupinovým procesem jakožto mikrosnímkem sociálního světa účastníka assessment centra,“ říká Petr Šlechta. Obecná kritéria, která se při výběru metodou Assessment Centra používají, se podobají ostatním metodám. Zjišťuje se struktura osobnosti uchazeče, jeho temperament, inteligence, emocionalita, tvořivost, psychická stabilita a odolnost proti stresu. Podobně jako u každého přijímacího pohovoru se zjišťuje motivace a dovednosti uchazeče nezbytné pro výkon v požadované pozici.

Metoda Assessment Centra klade však více než jiné metody důraz na interpersonální chování uchazeče. zaměřuje se na jeho komunikační dovednosti v modelových situacích, schopnost týmové spolupráce, organizační dovednosti i míru empatie. „Osobně považuji za nejvýznamnější složky Assessmentu ty, které zprostředkují projevy osobnosti problematicky postihované existujícími diagnostickými nástroji, jako je interpersonální citlivost, komunikační schopnosti, schopnost týmové spolupráce, schopnost řešit interpersonální konflikty a odolnost vůči stresu,“ říká Petr Šlechta. Proto je také vhodná při výběru zaměstnanců, u nichž se vyžaduje vysoká míra takzvaných „soft skills“, mezi něž patří právě komunikační a interpersonální dovednosti. Naopak není vhodná tolik při výběru zaměstnanců, u nichž rozhoduje výhradně odborné znalosti.

Která metoda je lepší

Každý správný výběr nového zaměstnance závisí na jasné formulaci očekávání, jež by měl uchazeč na své pozici plnit, dostatečném vzdělání personalisty nebo psychologa, který mezi uchazeči vybírá, a správná bezprostřední příprava výběrového řízení. „Každý seriózní psycholog, který v této oblasti působí, si obvykle postupně vytvoří určité baterie metod, které pro různé typy výběrů používá,“ míní Eva Bedrnová. Díky jejich dlouhodobé aplikaci pak obvykle získává stabilnější měřítko pro porovnávání různých uchazečů mezi sebou i ve vztahu k dané profesi.“ Obvykle platí, že čím je metoda pro výběr zaměstnanců komplexnější a čím více pozorovaných prvků obsahuje, tím je také dražší. Proto také musí podle Petra Šlechty každý zadavatel takového výběrového řízení zvážit, jak vysoká investice je pro něj při získávání nového pracovníka výhodná a o jak významnou pozici se jedná. O nákladných a komplexních metodách posuzování uchazečů rovněž platí, že je obtížné je obelhat. „Kombinaci psychodiagnostiky a dobře vedeného hloubkového pohovoru je možné obelhat pouze díky zkušenostem z takových pohovorů a díky dobré přípravě na ně, velmi dobrý dotazující to ovšem pozná,“ míní Štěpánka Čápová.

Podobně obtížně je ale možné předstírat i při výběru metodou pomocí Assessmentu, kdy by musel uchazeč předstírat několik hodin a zároveň přitom ještě plnil nejrůznější úkoly. Navíc je u této metody žádoucí, pokud je do hodnocení zapojeno více osob nebo pokud je dokonce jedním z hodnotitelů budoucí nadřízený uchazeče, který jej takto může vidět alespoň v modelových situacích. „Ověřili jsme si, že pouhá psychodiagnostika nestačí, stejně jako omezení výběru na využití různých sociálních stimulů a situací,“ říká Eva Bedrnová. „Osobně za nejefektivnější považuji i s ohledem na nejčastěji vybírané profese metodu Assessment Centra, známou u nás jako diagnosticko-výcvikový program, v jehož rámci se vedle psychodiagnostických metod využívá i metod obvyklých v rámci sociálně-psychologických tréninků. Kromě posouzení potenciálu se totiž ukazuje jako významné i posouzení různých aktuálních projevů či dovedností, což je závažné zejména v sociální oblasti.“ „Já osobně považuji za nejúčinnější metodu pro výběr uchazečů kombinaci psychodiagnostiky a dobře vedeného hloubkového pohovoru,“ nesouhlasí Štěpánka Čápová. „Je výhodnější než Assessment centrum, v němž totiž obvykle dosahují nejlepších výsledků nejagresivnější a nejsebevědomější účastníci. Obvykle vyhrají nad intelektuálně výkonnějšími, protože nemají zábrany a působí suverénním dojmem. Nevýhodou psychodiagnostiky a hloubkového rozhovoru je pracnost a časová náročnost. Výhodou jsou relativně nejpřesnější závěry.“